Связаться с нами

pic

Корпоративная культура: что дальше?

Большинство материалов и инструментов для работы с культурой основано на том, как культура выглядит со стороны, как люди взаимодействуют между собой, насколько адаптивны к изменениям, доверяют ли друг другу. Есть целые модели и теории на этот счет. Но незамеченным остается то, что это является «взглядом со стороны». И в то время как такой подход обоснованно используется для написания статей и разработки концепций, у него нет реальных рычагов влияния на культуру. Поэтому начнём с вопроса: «Чем является культура для практика и почему она важна?»

 

Корпоративная культура

 

Культурой можно назвать те интерпретации, которые мы придаем происходящему вокруг.
Для нас, людей, жизнь не существует «вне смыслов». Есть смыслы унаследованные, неисследованные, позаимствованные из среды, а есть те, которые мы создаем сами, авторами которых являемся. И здесь разговор не про «оригинальность» взглядов, а именно про авторство и выбор, про то, насколько я готов «отвечать» за свои интерпретации и жить в соответствии с ними.

 

Предлагаем рассматривать культуру компании как некий групповой созданный смысл относительно нас самих, жизни вокруг и нашей роли в ней. И при этом подходе культура всегда есть. Можно говорить о том, насколько существующая культура соответствует тому, что мы хотим создать, и насколько каждый участник команды осознает собственные интерпретации и соотносит их с выбранной интерпретацией группы.

 

Почему всё это важно? Потому что человек действует не по отношению к «объективной» реальности, а по отношению к тем смыслам, в которые она для него «упакована». Если ситуация выглядит как возможность «преуспеть» — действия будут одного характера, а если как опасность «провалиться» — совсем другого.

 

Прикладное значение культуры— способствовать созданию смыслов, которые направлены на генерацию действий, максимально эффективно реализующих миссию компании. После того, как мозг «увидел» реальность, «упакованную» в определенный смысл, всё дальнейшее происходит практически на автомате. При необходимости повлиять на действия персонала компании самым эффективным способом является воздействие на те смыслы, в которых наши коллеги живут и работают.

 

Следующий вопрос: а как, собственно, влиять на смыслы? Если кратко и просто, это связано с нашими интересами. Работая с интересами, которые мы, люди, реализуем, можно влиять на смыслы, которые мы придаем происходящему вокруг, и, как следствие, на осуществляемые нами действия, ведущие к результату.

 

Интересующий нас в этом материале аспект корпоративной культуры — это аутентичность, её соответствие выбранным принципам и ценностям людей, участвующих в сотрудничестве и создающих уникальную услугу или продукт для своих клиентов.

 

«Полярные» культуры

 

Крайние точки шкалы, которая отражает суть корпоративной культуры современных компаний, можно обозначить так:

  1. Культура взаимного использования: руководители используют сотрудников для достижения финансовой выгоды акционеров, а сотрудник используют работодателя как источник дохода (дефолтная культура — максимально неаутентичная).
  2. Культура сотрудничества: все участники процесса — партнеры в реализации миссии компании, деятельность которой, в частности, должна быть прибыльна (созданная культура, или культура будущего — аутентичная культура).

 

Редкие компании находятся на одном из полюсов линейки аутентичности, большинство — где-то между.

 

Не стоит рассматривать эти «север» и «юг» с точки зрения этики или нравственности. Второй вариант не просто предпочтительнее и гуманнее, он еще и эффективнее в реализации миссии и финансовой успешности одновременно.

 

Остановимся подробнее.
В первом случае работодатель относится к человеку как к фактору производства — биологическому роботу с психологической «начинкой» и периферийными функциями. И тогда естественная ответная реакция этого человека — воспринимать организацию как нечто внешнее по отношению к своей жизни. В контексте результативности компании это ведет к минимально возможному уровню сотрудничества.

 

«Дефолтная культура» — это простая история про выживание, которой более 300 млн лет, перешедшая на социальные взаимодействия. Это самая жесткая культура, при которой каждый рассматривает всех окружающих только с позиции их использования для собственной выгоды. Заявленная миссия и ценности являются фальшивой оберткой, направленной на то, чтобы произвести впечатление.

 

Во втором случае человек идет на работу для того, чтобы реализовывать через свою профессиональную деятельность то, что ему, как полноправному партнеру, фундаментально важно.

 

Такой вектор развития корпоративной культуры требует высокого уровня осознанности как от отдельно взятого человека, так и от компании в целом. Начинается эта история с лидеров, которым необходимо сформировать миссию и выразить словами то, для чего их предприятие/фирма/корпорация существует в мире, а потом найти способ создать для каждого участника смысл его вклада в общее дело — смысл, который найдет отклик в «сердце» каждого.

 

Наш разговор переводится в поле постоянного личностного развития человека/коллектива, его осознанности и внимания к вопросам:

 

  • Для чего я хожу на работу, почему именно сюда?
  • Каким образом моя профессиональная деятельность выражает то, что мне важно на личном уровне?
  • Как мы все вместе и каждый в своей роли можем способствовать созиданию того, что мы выбрали и считаем ценным?
  • Какие способы рассмотрения окружающей реальности будут способствовать реализации миссии?
  • В каких конкретных проектах и инициативах будет выражаться всё перечисленное?

 

Постепенно проявляющиеся ответы создают определенные взгляды на жизнь. Как следствие этого процесса, вырабатываются групповые смыслы (культура), которые получают приоритет над личным способом каждого интерпретировать реальность. Они в конечном итоге и становятся смысловым кодом компании.

 

Можно ли культуру «построить» один раз?

 

Культуру, как, например, процесс или регламент, нельзя прописать один раз и навсегда. Это живая тема, связанная с фокусом внимания. Она — про созданные смыслы, которые существуют для нас в языке. Культура — это лингвистический феномен: то, как мы говорим, формирует и окрашивает реальность, которую мы видим.

 

Работа с культурой — языковое упражнение, которое выводит на передний план некоторые смыслы, затеняя, опуская или замещая другие. Это фокусировка внимания человека на конкретных аспектах происходящего при помощи определенных разговоров.

 

Развитие корпоративной культуры требует постоянного усилия. Мы либо постоянно держим созданную культуру в фокусе наших интересов и работаем над ее усилением, либо возвращаемся к дефолтной.

 

Роль руководителя в этом процессе

 

Работа руководителя происходит на уровне «кем надо быть», в отличие от традиционного «что надо делать». Топ-менеджер становится живой персонификацией корпоративного движения. Он начинает с себя и постоянно следит за тем, чтобы соответствовать тому, к чему он планирует приобщить остальных.

 

Лидер создает только такую культуру, частью которой он сам является. Зарождение партнерства невозможно в атмосфере двойных стандартов.

 

Важный момент: персонал необходимо «взять там, где он есть», позаботиться о том, чтобы интерес каждого сотрудника был включен в интересы организации, а не рассматривался как внешний или побочный.

 

Предлагаемый угол зрения — видеть каждого человека как мир возможностей, а не как объект с теми или иными качествами, тогда задача лидера — проявить таланты каждого и связать людей общим видением и целями.

 

Говорить о человеке и сути его бытийности в объективном смысле не представляется возможным. В современном мире реальным считается то, что объективно, поэтому мы привычно относимся к субъективности, как к чему-то не вполне реальному. Руководителю же при работе с корпоративной культурой предстоит отставить в сторону объективную реальность и работать с субъективностью, которая существует в организации на трех уровнях:

 

  1. Собственной субъективности (исследовании качества и направленности своего внимания).
  2. Субъективности каждого сотрудника (умении видеть мир глазами другого человека).
  3. Групповой субъективности (способности видеть группу и то, как она осознает себя, как она воспринимается со стороны, кем является группа для каждого участника, и кем участник является для группы).

 

Личная и групповая трансформация

 

Личная трансформация руководителей и сотрудников организации — это непрерывный процесс. Однако с каждым шагом при постоянном совершенствовании способности изучения качества и направленности своего внимания повышается эффективность человека и расширяются его возможности в межперсональном взаимодействии.

 

Ошибочно полагать, что группа трансформированных индивидуумов — это «трансформированная группа». Для трансформации компании необходимо работать с групповой субъективностью и тем, что превращает некоторое количество минимально заинтересованных в сотрудничестве людей в коллектив. Именно это является предметом работы с культурой.

 

Начать можно с ответов на вопросы:

 

  • Каково наше обещание миру как группы?
  • Что мы заявляем миру о себе и насколько этому соответствуем?
  • Кем нам необходимо быть для выполнения миссии компании?
  • Может ли каждый из нас увидеть для себя выгоду приоритетности взглядов группы над своими собственными?

 

Развитая корпоративная культура позволяет сделать равноценными личность и группу, так что исчезает доминантность одной из сторон. Сила любого коллектива заключена в высоком уровне согласованности его членов, их соединенности и способности добровольно действовать, исходя из коллективных интерпретаций.

 

Обратимся к конкретному человеку, у которого — и только у него — есть доступ к собственной субъективности. У нас, всего остального мира, нет возможности «посетить» его реальность, но, посмотрев на слова и действия индивидуума, на их соответствие друг другу, мы можем получить некое представление о его взгляде на окружающую действительность. Это доступно каждому из нас, людей, и позволяет «увидеть мир глазами другого».

 

В компании также невозможно «увидеть» культуру, как невозможно увидеть субъективность другого человека; мы лишь фиксируем ее проявления: бизнес-процессы, поведение людей и разговоры, которые существуют между ними, заявленные ценности и соответствие им.

 

Работа с проявлениями культуры (процессами и коммуникациями) дает некоторый эффект, но он является побочным и несравнимым с эффектом от работы непосредственно с сутью корпоративной культуры.

 

Напомним, что работа с культурой напрямую предполагает взаимодействие с интерпретациями и смыслами, в которых существует коллектив, и которые формируют его как таковой.

 

Организации будущего

 

Хотелось бы верить, что сегодня любая организация стоит перед выбором: быть сообществом взаимоиспользования и выживать наилучшим образом в жесткой конкуренции или посвятить себя созданию выбранной пользы для мира в партнерстве с сотрудниками, клиентами, акционерами.

 

Наш разговор постепенно подходит к вопросам: «Что такое быть человеком?», «Для чего я живу на планете?». Однозначных ответов на них нет, но именно это и делает сами вопросы и тему корпоративной культуры настолько живыми и интересными.

 

Каждый человек в современном мире выполняет определенный набор периферийных функций, связанных с жизнедеятельностью. Понятно, что это не суть его жизни. Мы верим, что поиск сути и ежедневное исследование того, как еще можно реализовать свой личный подлинный интерес, станут характерной чертой профессиональной деятельности в компаниях будущего.

Поделитесь в соцсетях

Подписаться на рассылку

Другие материалыВсе материалы