Связаться с нами

pic pic

Мотивация персонала — Быть или не быть?

В чем секрет успешных компаний? Вероятно, значение имеют и инвестиции, и идеи, и удача. Успешные владельцы бизнеса говорят, что их наиболее ценным активом являются сотрудники. С командой вовлеченных сотрудников можно творить чудеса. Но почему так мало компаний, в которых действительно есть команды и результаты, которые удивляют и вдохновляют.

По данным Gallup, американской компании, занимающейся исследованиями и консультированием в области управления результативностью, лишь 13% сотрудников вовлечены в свою трудовую деятельность — ”психологически связаны с тем, что они делают, и будут, с высокой вероятностью, вкладом в свои организации”. Эта печальная статистика говорит о том, что остальные 87% сотрудников выполняют ежедневную рутинную работу в состоянии схожем с рабством. Они не совершают какие-то важные для них лично действия, они делают необходимый минимум, чтобы была возможность платить по счетам. И да, счета у людей бывают разные, и “рабские цепи” могут быть сделаны из золота, но это не меняет сути происходящего.

Нужна ли мотивация персонала

Есть компании, которым тема создания вовлеченной и замотивированной команды сотрудников не актуальна, по крайней мере, для выживания. Например, предприятиям, субсидируемым или каким-то образом аффилированным с государством, эта тема, наверное, менее важна. Они могут себе позволить среднестатистическую команду, которая будет производить такой же продукт. Пока компания финансируется государством, она может выживать, ведь средства так или иначе поступят. Поэтому нет необходимости на уровне выживаемости бизнеса уделять какое-то особое внимание созданию уникальных услуг или продуктов. И тема мотивации персонала может быть вопросом второстепенным. Это не значит, что есть компании, для которых эта тема не актуальна вовсе. Даже когда для выживания вовлеченная команда не критична, без людей, по-настоящему заинтересованных тем, что они делают, можно забыть про высокие результаты.

Однако на конкурентном рынке, на рынке реального бизнеса это буквально вопрос выживания. Большинство технологий сегодня доступно всем. Существует море разнообразных платформ, приложений, и любой может создать необходимую базу для операционной эффективности. Все могут нанять себе консультанта, который наладит работу отдела продаж, все могут поставить себе базовые или продвинутые CRM — все!

Что же является конкурентным преимуществом в такой ситуации? Что может дать компании возможность создания уникального продукта, качественной услуги или сервиса. Очевидно, что в этом случае вопросом первой важности становится производительность человека, основанная на том, насколько ему важно то, что он делает.

Непродуктивные схемы мотиваций

Основные виды мотивации в принципе сегодня используются всеми. Самый распространенный, пожалуй, мотиватор страха. Этот вид мотивации построен на негативе, на боязни человека быть уволенным, каким-то образом наказанным, попавшим в немилость к руководителю и так далее (в некоторых организациях для этого даже есть специальный термин — ”кошмарить”). Когда в основе мотивирующего действия лежит некая негативная составляющая, такое подхлестывание коллектива, имеет место мотивация “кнута и пряника”. Кнута побольше, пряника поменьше — печальная тенденция в применении такой практики. К сожалению, этими схемами пользуются большое количество компаний. Этот вид мотивации дает минимальное поле для сотрудничества, и работа в такой компании схожа с нахождением в “местах заключения”.

Еще один распространенный вид мотивации — это материальная мотивация. Мотивация деньгами — это один из самых широко распространенных и укоренившихся мифов. На сегодняшний день есть исчерпывающая статистика, которая показывает, что деньги не могут быть мотивирующим фактором, деньги не заставят человека работать лучше, больше. Исследования западных компаний демонстрируют, что все как раз наоборот. Деньги могут быть только демотиватором! Если я знаю, что я зарабатываю меньше рынка, я считаю, что меня обманывают и, при прочих равных, не хочу сотрудничать с работодателем на высоком уровне самоотдачи. Парадоксально верно и обратное. Предположим, что сотрудник пришел работать на оплату в 150 000 рублей, это его ежемесячный доход. И путем бонусов, баллов и премий он получает три своих зарплаты. И, вы думаете, это его мотивирует работать больше? Чудесным образом происходит обратное: эта премия мотивирует его не работать в следующем месяце вовсе. Его доход 150 000 рублей, и его это устраивает. Если бы его интересовал доход, скажем, в 500 000 рублей, он был бы специалистом другого уровня и искал бы для себя позицию с таким окладом. Вообще финансы как таковые мало кого интересуют. Вы же не едите деньги, не носите их, они лишь инструмент для реализации ваших желаний — ”получения удовольствия”, так сказать. Люди не готовы тратить большую часть своей жизни, занимаясь тем, что является для них “скукой и рутиной”, оставляя для “получения удовольствия” отпуск и выходные дни. Одним словом — материальная мотивация не является панацеей и не работает вовсе, если вас интересует реальная самоотдача людей своему делу.

Есть мотивирующие схемы — социальные или игровые. Когда сотрудники накапливают какие-то баллы, их фото размещают на доске почета, руководство дает им положительную обратную связь, организует обучение и прочие бонусы из этой серии.

Все эти виды мотивации в какой-то мере, конечно, работают. Но общая формула здесь такова, что человеку приходиться осуществлять какую-то деятельность, которая не очень-то ему нравиться, и ему это надо компенсировать.

То есть изначально все это основано на фундаментальном предположении, что интересы работодателя противоположны интересам сотрудника. Работодатель хочет за минимальные деньги получать от сотрудника больше производительность. Сотрудник хочет работать меньше, а зарабатывать больше. И где-то их интересы пересекутся, но это будет минимально возможным сотрудничеством.

Истинная мотивация

На самом деле, единственная реальная мотивация, назовем ее сверхмотивацией, — это личная заинтересованность сотрудника в деле компании. Это возможно при создании определенного поля, когда сотрудник приходит на работу реализовывать то, что ему лично важно. Он видит в деятельности компании возможность реализовать то, что представляет его фундаментальный интерес. Здесь уже происходит сотрудничество другого уровня, когда люди договариваются о совместной работе потому, что им это важно. Они планируют создавать вместе что-то, и вопрос заработной платы становиться второстепенным. Такой сотрудник само мотивируется на продуктивную работу, потому что результат важен для него персонально. При таком подходе поле сотрудничества обширно. И вот в таком слиянии заинтересованности разных людей на разных позициях и создают мощный интересный проект.

Как владельцу компании создать такого рода мотивацию? Что необходимо сделать руководителям, чтобы создать такую команду вовлеченных сотрудников? Возможно ли создать такого рода мотивацию, чтобы синхронизировать, что хочет руководитель или собственник? Для чего основана компания, каково ее предназначение в этом мире, что она выражает?

Для достижения такого уровня вовлеченности и мотивации, в первую очередь, руководителю или собственнику компании необходимо ответить на вопрос “Для чего я здесь? Для чего существует моя компания?”. Есть руководители, которые просто не могут слышать слово «миссия», это слово их раздражает — оно настолько замылено и опошлено, что в него никто не верит. Тем не менее если существует компания, для чего она на рынке?

Но и сотруднику необходимо знать, для чего он живет в этом мире, каким образом он может быть частью проекта, который выражает предназначение компании.

Миссия, предназначение, — это компас, без которого легко сбиться с пути. Жизнь бросает нас в разного рода события, препятствия и неприятности. И если у вас нет компаса и в вас “что-то летит”, вы, конечно, будете отклоняться от того, что в “вас летит” и как-то пытаться укрыться от этого. И это само по себе становится определенного вида стратегией, которую, на самом деле, можно назвать стратегией выживания. Такая стратегия становится “автоматической”, когда не создано ничего другого, как стратегический компас компании.

Выдайте коллегам компас!

Когда есть четко заявленный компас, удивительным образом, независимо ни от чего — ни от горизонта планирования, ни от бюджетирования, ни от предсказуемости, — шанс, что компания сможет ему соответствовать гораздо выше, чем когда такой компас “подразумевается” в неявном виде. В случае, когда вообще неясно куда идем, и говорить нечего — очевидно, что придем туда, куда получится. А в реалии бизнеса это означает “будем полагаться на удачу” и “стараться быть лучше или, по крайней мере, не хуже других”.

Если руководство создало такой компас вместе с сотрудниками и готово идти по этому компасу, создавая ту самую ценность, — продукт или услугу, которая выражает предназначение компании, — это совершенно другая история. У такой компании появляются приверженные клиенты, появляется аутентичный бренд, который отражает миссию и предназначение этой компании. И такой компании люди готовы платить больше, “при прочих равных”!

Главный секрет состоит в том, что такой компас должен появиться у каждого сотрудника в компании и это и является основной задачей лидеров организации. Часто на вопрос руководителю: «Если я спрошу ваших сотрудников, для чего существует ваша компания, что они мне ответят?», у него нет четкого и однозначного ответа. И оказывается, что видения сотрудников не совпадают, и идут они, в некотором смысле, в разные места, а задача руководителя — каждый день собирать этих людей в одном месте. Но это вряд ли возможно сделать эффективно, оставляя сотрудников “в неведении” относительно того, что это за место. На самом деле задача руководителя — организовать то самое поле, где сотрудник осознает курс движения предприятия, видит свое участие в этом движении и находит то общее, что объединяет его личную заинтересованность и вовлеченность.

Этого можно добиться, задав главный вопрос в жизни человека «Для чего я здесь?». Многих этот вопрос пугает, ответ на него требует осознанности, ответственности, действий. Важно соприкоснуться с этим вопросом, и это не вопрос длиною в жизнь, но он, как правило, требует какого-то времени. Чем более явно люди готовы ответить на этот вопрос, тем более явно существует для них связь между тем, что фундаментально важно лично им, и тем, чем занимается компания. Такая связь отдельных людей, основанная на фундаментальных интересах, может иметь разную степень проявленности. Это не черно-белая история, это некий спектр различной тональности — и чем мощнее эта связь, тем более мощной является эта команда.

Кстати, где вообще возможно все это? Это возможно только в языке — это все вопрос разговоров. Какие разговоры живут в компании? Превалируют ли беседы, являющиеся некой смесью между жалобами и сплетнями: «Ну, что поделаешь? Вот такой сейчас рынок… У нас кризис! Нужда, нет средств. И вот этот босс конечно не особенно разбирается, и вот конкуренты — все взяточники!» Или чаще ведутся беседы о том, для чего компания создана — «Мы на этом рынке для того, чтобы создать новое слово в чем-то!»

Чем больше в компании превалируют разговоры второго типа, тем более мощная компания. Тем более серьезные финансовые результаты у них есть — исследования говорят, что такие компании в несколько раз более прибыльны. И самое главное — только в таких компаниях возможно создание уникального продукта или услуги. Только такие компании имеют реальное право на существование!

Поделитесь в соцсетях

Подписаться на рассылку материалов

Вам также может быть интересно